Hace diez años, Colombia enfrentó una crisis de seguridad en muchas maneras peor que la que Afganistán enfrenta actualmente. En comparación con el plan actual para Afganistán, Colombia se enfocó en la calidad, no en la cantidad. El ejército de Colombia y otras fuerzas de seguridad han logrado un éxito impresionante.
Las fuerzas de contrainsurgencia en Colombia y Afganistán enfrentan varios retos similares.
1. El terreno escabroso en ambos países les ofrece a los insurgentes lugares para esconderse y limita la movilidad terrestre de las fuerzas de contrainsurgencia.
2. Los insurgentes tanto en Colombia como en Afganistán se aprovechan de los santuarios fronterizos.
3. Los insurgentes en ambos países han financiado sus operaciones con el narcotráfico.
4. En el peor de sus casos, ambas fuerzas de insurgentes tenían puntos fuertes similares. En sus momentos de más fortaleza (alrededor del 2001), los grupos insurgentes de las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC) y del Ejército de Liberación Nacional (ELN) pudieron poner en servicio una cifra combinada de 21.500combatientes, alrededor de 1,9 combatientes por cada 1.000 hombres de edad militar en Colombia. El cálculo más elevado de los efectivos actuales del talibán es 17.000 ó 2,3 combatientes por cada 1.000 hombres de edad militar en Afganistán.
5. Cuando Colombia estaba tocando fondo a fines de la década de los años noventa, el ejército colombiano fue ineficaz contra las fuerzas de insurgentes. Las unidades militares de las FARC estaban dispuestas a enfrentar al ejército colombiano en un combate abierto convencional. En agosto de 1996, una fuerza de las FARC invadió una base del ejército colombiano en el departamento Putumayo, neutralizando y capturando a más de cien soldados. En marzo de 1998, los combatientes de las FARC aniquilaron el Batallón de Contraguerrillas 52, considerado en ese entonces una de las unidades selectas del ejército.
6. De mediados a fines de la década de los noventa, el estado de derecho en Colombia era mínimo. En 1995, un cuarto de los municipios de Colombia no contaba con una fuerza policial. La policía y los sistemas de las cortes en Colombia estaban totalmente corrompidos. En el 2009, 2.412 civiles afganos murieron como resultado de la insurrección, alrededor de 8,5 por cada 100.000 afganos. A fines de los años noventa, la tasa anual de asesinatos en Colombia era de 62 por cada 100.000.
En las diferencias: Colombia es más rica que Afganistán, proveyendo una base de ingresos autóctona para sufragar las fuerzas de seguridad.
Colombia al menos contaba con las estructuras del ejército y fuerzas policiales establecidas, no comenzaban desde cero.
La reforma del ejército colombiano comenzó durante el término de Andrés Pastrana como presidente (1998-2002) y cobró velocidad durante la administración del Presidente Álvaro Uribe (2002-presente).
1. Nuevos líderes. En 1998, a insistencia de funcionarios estadounidenses, Pastrana reemplazó a los tres líderes principales en el ejército con generales nuevos que habían sido entrenados en escuelas militares en EE.UU. y quienes tenían extensa experiencia en combate a los niveles de batallón y brigada. Luego, este nuevo trío reemplazo a los comandantes subordinados.
2.Reorganización. Comenzando con la administración de Pastrana y extendiéndose a la administración de Uribe, Colombia reorganizó su ejército convirtiéndolo en un componente móvil y sumamente profesional y en un componente de conscriptos formado para la seguridad local. componente profesional del ejército estableció numerosos batallones aeromóviles, de comandos, de guerra de montañas, antidrogas y de fuerzas especiales. Esas unidades mejoraron la eficacia en general del ejército al especializarse en tareas específicas.
3. Helicópteros. El ejército y la policía de Colombia expandieron su inventario de helicópteros de alrededor de veinte en 1998 a 255 para fines del 2008. Para vencer el terreno montañoso y los bosques de Colombia, el ejército necesitaba movilidad aérea.
El ejército colombiano ha causado graves daños a las FARC y al ELN. Entre 2002 y 2008, en un estudio se calculó que los ataques del ejército redujeron las capacidades de ofensiva de las FARC por un 70 por ciento. Las unidades militares de las FARC, que en los años noventa pudieron aplastar los batallones del ejército colombiano, para el 2008 no pudieron funcionar en unidades con tamaños más grandes que el de una escuadra. Entre el 2006 y el 2008, más de 3.000 combatientes de las FARC abandonaron la organización.
1. La calidad le gana a la cantidad. Funcionarios afganos y de la OTAN buscan aumentar el tamaño del ejército afgano de 97.000 a 171.600 para fines del 2011 y más adelante a 240.00023 En Colombia, en comparación, un ejército profesional de tan sólo 86.000 efectivos ha aplastado una insurgencia grande y tenaz y esencialmente apaciguó a un país tan escabroso y casi el doble del tamaño de Afganistán. Ayudada por no más de 800 entrenadores estadounidenses (que no acompañan al ejército colombiano al combate), Colombia se ha enfocado en seleccionar líderes de calidad, capacitar al cuerpo de suboficiales y crear unidades de combate especializadas.
2. Una fuerza afgana de helicópteros. Al igual que Colombia, Afganistán enfrenta el reto de encontrar y concentrarse contra fuerzas insurgentes en terreno difícil. Colombia estableció una fuerza grande de helicópteros para traer movilidad, en lugar de aumentar el número.
3. Crear fuerzas locales de seguridad. Un problema actual con el ejército de Afganistán (y anteriormente un problema en Colombia) fue la falta de voluntad de muchos soldados de servir lejos de sus ciudades y distritos natales. Como resultado, el ejército nacional afgano padece de gran ausentismo y deserción.24 Tal como se mencionó anteriormente, el Presidente Uribe creó pelotones para proteger las ciudades. En la Provincia de Nangarhar, la milicia estadounidense está ofreciendo ayuda directamente a una tribu grande que se ha vuelto en contra de los talibanes.
Lecciones de la Campaña de Estados Unidos en Afganistán.
Los entrenadores militares estadounidenses se enfocarían en mejorar constantemente la calidad, no el tamaño, de ejército nacional afgano de 97.000 efectivos. Además, Ampliar el programa de helicópteros de Afganistán.
Las Fuerzas de Seguridad de Afganistán: ¿listas para el relevo? Ya en los primeros acuerdos adoptados para restablecer el autogobierno afgano en diciembre de 2001 (Acuerdos de Bonn) se reconoció que la responsabilidad de la seguridad debía ser afgana y se solicitó la cooperación de la asistencia internacional para ayudar a las autoridades, entonces provisionales, de Afganistán a crear y entrenar sus fuerzas de seguridad. De esa forma se evitaría (por deseo de EE.UU.) un despliegue masivo y prolongado de fuerzas tal y como había ocurrido en los Balcanes.
El optimismo post-talibán hizo pensar que los combates de Libertad Duradera acabarían pronto y que el programa de desarme, desmovilización y reintegración de los combatientes funcionaría, subestimándose los indicios de inseguridad como los enfrentamientos armados, la proliferación de armas y grupos armados, el narcotráfico, la delincuencia.
En cuanto al ENA (Ejército Nacional Afganao) se refiere, su formación a partir de 2003 se diseñó para una situación de post-conflicto, donde no existía prisa ni otro objetivo estratégico que poner en marcha la capacidad militar del gobierno.
Las conclusiones reflejan que las FSA no están preparadas para un relevo significativo en 2011 y que en 2014 podrían estarlo o no según evolucionen las condiciones que afectan a su formación.
El deseo de desmovilizar las milicias existentes convivió inicialmente con el de construir una fuerzas afganas sobre esas mismas fuerzas (Afghan Military Forces, AMF), pero la dificultad de conciliar ambos deseos llevó en 2003 a optar por crear un ENA desde cero.
El largo proceso hacia unas Fuerzas de Seguridad Afganas
La creación de las FSA comenzó con el Acuerdo de Bonn, en diciembre de 2001 (Bonn I) cuando se creó la Autoridad Provisional Afgana que se concretó después en la Conferencia celebrada en Petersberg, Bonn, el 2 de diciembre de 2002 (Bonn II). Tras ella, el presidente Karzai fijó mediante decreto un límite máximo de 70.000 miembros para el ENA, y de 62.000 efectivos para la PNA (Policía Nacional Afgana).
El 14 de mayo de 2002, EEUU emprendió la formación de los primeros reclutas afganos en la antigua academia militar del país, a las afueras de Kabul, rebautizada como el Centro Militar de Formación de Kabul (Kabul Military Training Center, KMTC). El programa original estaba basado en la formación simultánea de dos grupos durante un ciclo de 10 semanas (cinco de instrucción individual básica, tres de individual avanzada y dos de pelotón), aunque en la primavera de 2003 el ciclo fue reducido a ocho semanas para acelerar el proceso, y a principios de 2004 se añadió un grupo más en el proceso de formación (Sedra, 2004, p. 4). El programa inicial engendró su primer kandak (batallón) en julio de 2002, pero en mayo de 2003 el ENA sólo contaba con 4.000 miembros, por lo que resultaba inalcanzable el objetivo de formar a 18.000 tropas para octubre de 2003 y de mantenerse ese ritmo se precisarían más del doble de los ocho años previstos para conseguir el objetivo de 70.000. En 2004, las críticas al programa inicial llevaron a un nuevo programa de entrenamiento que incluía un programa de 14 semanas: seis de instrucción individual básica, seis de individual avanzada y 2 dos de pelotón (GAO, 2005, p. 12). Al programa se le añadió una semana más y se mantuvo hasta 2007. Desde el comienzo, EEUU se encontró con problemas de reclutamiento debido a la escasez de cantidad y calidad de los recursos humanos, a su falta de disciplina, a su desequilibrio étnico (menos pastunes que de otros grupos), a la renuencia a vivir fuera de sus lugares de residencia, los bajos salarios y las malas condiciones de vida, lo que disparó la tasa de abandono (atrittion) hasta el 40%.
La Task Force Phoenix, un destacamento creado en mayo de 2003, se encargaba de la formación del ENA en cuestiones de liderazgo, planeamiento, ejecución de operaciones y doctrina. Tras el entrenamiento individual en el KMTC se pasaba a la instrucción y el adiestramiento de las unidades, para lo que la OMC-A decidió en 2004 empotrar equipos de entrenamiento (Embedded Training Teams, ETT) de aproximadamente 16 hombres, oficiales y suboficiales, en las unidades del ENA. Estos equipos acompañaban a la unidad en el terreno, proporcionaban liderazgo, entrenamiento táctico y apoyo logístico......la OMC-A consiguió completar la formación de 18.300 miembros del ENA –un 42% de los 43.000 fijados como objetivo[12] (GAO, 2005, p. 13)–, mientras que el mando central de Kabul contaba con 10.500 tropas y otras 7.800 estaban asignadas a los cuatro mandos regionales. La OMC-A preveía completar la formación de los 24.700 soldados restantes para mediados de 2007, formando cinco batallones al mismo tiempo, además de destinar más tropas de combate a los cuatro mandos regionales de Afganistán. Sin embargo, los integrantes de los ETT iban informando de la progresiva escasez de recursos y equipamiento, lo que afectaba negativamente a la efectividad del Ejército y a la disciplina y, además, se necesitaba incrementar de forma considerable el número de instructores empotrados si se quería formar cinco o seis batallones simultáneamente, por lo que la Task Force Phoenix reasignó oficiales para dicha tarea, e incluso, redujo ocasionalmente los ETT a 12 miembros.
Entre el 31 de enero y 1 el de febrero de 2006, se llevó a cabo en Londres una Conferencia internacional en la que estuvieron presentes unos 50 Estados y organizaciones internacionales que emitieron el Afghanistan Compact.....En el documento se reafirmó el objetivo de alcanzar unas fuerzas de seguridad profesionales, operativas y étnicamente equilibradas a finales de 2010 (70.000 miembros del ENA y 62.000 para la PNA), un objetivo poco realista teniendo en cuenta la situación de partida y la escasez de instructores disponibles.
En 2006, a medida que la OTAN asumía más responsabilidades en Afganistán y que crecía la inseguridad, ISAF inició el programa de los equipos de adiestramiento operacional de enlace (Operational Mentor Liasion Teams, OMLT) para complementar el esfuerzo de los ETT de EEUU
Los progresos, sin embargo, eran lentos y, además, cada vez se necesitaban más soldados afganos capaces de luchar contra la insurgencia por lo que se tomaron dos nuevas medidas: por un lado se abrieron nuevos centros de entrenamiento en varios puntos del país para formar más reclutas y, por otro, se redujo la duración de los programas de entrenamiento de 15 semanas a 10 semanas de instrucción básica de combatiente, lo que permitía formar unos 34.000 soldados al año, 24.000 en el KTMC y 6.000 en los nuevos centros (RAND, 2009, p. 31).
Después de las 10 semanas de entrenamiento básico, parte de los efectivos podían asistir a un curso de adiestramiento avanzado de infantería u otra especialización de seis a ocho semanas de duración. Una vez constituidas, las nuevas unidades afganas recibían, además, un período adicional de formación individual y colectiva antes de empezar a rotar en las operaciones de combate. Cada kandak se acompañaba bien de un ETT, bien de un OMLT, ambos con las mismas funciones de partnering.[20] A medida que las unidades del ENA mejoraban sus capacidades y aumentaban su autonomía operativa, se vio la necesidad de someterles a un proceso de validación para lo que se crearon los Validation Training Teams (VTT) que, asistidos por los ETT y los OMLT, empezaron a evaluar las unidades más capaces a través de una serie de ejercicios de campaña.
En julio de 2007, el ENA planeó y ejecutó su primera gran operación. El general de División Abdul Khaliq, comandante del 203 Cuerpo del Ejército, asumió el mando de la Operación Maiwand en la provincia de Ghazni en la que participaron cerca de 800 soldados afganos, 400 norteamericanos y 200 policías afganos (Cook, 2007)....En abril de 2008 Afganistán contaba con alrededor de 58.000 efectivos militares, formados y asignados, de los cuales 38.000 eran fuerzas de combate. De ellas, sólo dos de las 105 unidades del ENA estaban capacitadas para actuar de forma autónoma, 38 podían actuar con asistencia internacional, mientras que el resto se encontraba en la etapa de formación básica (GAO, 2008, p. 18). Además, las unidades de combate tenían graves carencias, en torno a un 40%, en cuanto a falta de equipamiento como vehículos, armas y radios. También subsistían las dificultades para encontrar candidatos cualificados para posiciones de liderazgo y la falta de instructores en el terreno seguía siendo uno de los principales escollos.
En septiembre de ese mismo año y ante el recrudecimiento de la violencia, el gobierno afgano pidió incrementar el ENA de 80.000 efectivos a 134.000. En septiembre de 2008 el órgano conjunto encargado de supervisar las FSA (Joint Coordination and Monitoring Board, JCMB) aprobó dicho incremento y decidió que la totalidad de los nuevos efectivos debería estar formados y asignados a principios de 2014 (DoD, 2009, p. 34). En total sería una fuerza formada por 20 brigadas, con un nuevo cuartel general en la capital, con cuerpos de artillería, ingenieros y una fuerza de reacción rápida. Para acelerar la disponibilidad de tropas, en octubre de 2009 se redujo la duración del curso individual del KTMC de 10 a ocho semanas aunque se incrementaron las horas lectivas.
No obstante, el sistema de reclutamiento para alcanzar el objetivo de 134.000 soldados en el ENA comenzó a encontrar dificultades para encontrar los 3.400 reclutas necesarios por mes (40.800 por año) y comenzaron a aumentar las bajas definitivas por distintos motivos (atrittion) y las ausencias injustificadas (la tasa media del ENA en julio de 2008 era del 7,2% y la de las unidades en contacto rondaba el 10% –DD, 2009, p. 39–).
Finalmente, y aunque el presente análisis no puede extenderse al Ministerio de Defensa, la evolución del ENA no puede entenderse sin la del Ministerio y de sus responsables. El Ministerio se tuvo que levantar desde la nada y ha recibido asistencia técnica abundante......lo que justifica la necesidad de mantener el número actual de asesores estadounidenses (270) y el envío de asesores adicionales bajo un nuevo programa de choque si se desea alcanzar su plena capacidad a mediados de 2012.
El abandono o la ausencia injustificada eran mayores entre las fuerzas policiales dedicadas a la lucha contra la insurgencia (Afghan National Civil Order Police, ANCOP) que son en realidad unas fuerzas de infantería ligera que recibe más formación, paga y equipamiento que las fuerzas policiales uniformadas aunque, en contrapartida, presentan un alto grado de estrés operacional y de bajas, lo que disminuye su índice de reclutamiento. Para aumentar el reclutamiento se subió la paga mínima hasta los 100 dólares en octubre de 2006 pero eran todavía inferiores a lo que ganaban los soldados del ENA y la mitad de lo que abonaban las empresas privadas de seguridad. La composición étnica de la PNA se reveló también como un problema ya que la superioridad tayika entre los mandos (el 90% de los alumnos de Kabul) crea dificultades de obediencia para la mayoría de los policías que pertenecen a otras etnias.
Déficit de instructores y de coordinación
La escasez de instructores ha perjudicado el cumplimiento de los programas de instrucción y adiestramiento de las FSA, más en el ámbito policial que en militar, y más en funciones complejas que en las de combate. La necesidad de acelerar la formación de las fuerzas afganas de seguridad dio a la disponibilidad de instructores una prioridad que no tenían al principio de la intervención, y su demanda aumentó con cada nueva ampliación de los objetivos de fuerza militar o policial. La carencia afectaba principalmente a los instructores encuadrados en equipos de instructores (ETT, PMT, OMLT y POMLT) imprescindibles para acompañar, formar y apoyar a las unidades del ENA.
A mayo de 2009 sólo estaban operativos 90 de los 635 PMT, 54 de los 65 OMLT y 76 ETT, por lo que se necesitaban 2.560 instructores, y al crearse el NTM-A en noviembre de 2009 ISAF sólo contaba con el 25% de los instructores necesarios y todos los alumnos pasaban los cursos independientemente de su rendimiento y la falta de equipo. Ante esta situación crítica y debido a la necesidad de acelerar el programa de transición, EEUU anunció el despliegue adicional de 37.000 tropas propias, muchas de ellas dedicadas a las funciones de instrucción y adiestramiento y los miembros de ISAF aportaron 1.600 nuevos instructores para los OMLT y POMLT con lo que se alivió en parte la carencia. También se mejoró con la introducción de programas para instruir a futuros instructores afganos.
El déficit de instructores ha afectado al cumplimiento del plan de formación, retrasando el relevo de fuerzas internacionales por afganas, pero también afecta a la calidad de la formación porque la falta de algún componente especializado en un equipo impide adiestrar a la unidad en ese componente.
El relevo se acelera tras el cambio de Administración en EEUU.
Al final del mandato de la Administración Bush se había constatado que la estrategia seguida no había dado todos los resultados esperados y, además, que el auge de la insurgencia ponía en riesgo los resultados logrados.
El cambio de Administración en EEUU condujo a un cambio de las estrategias estadounidenses, a una creciente “americanización” del conflicto y a fijar una fecha del comienzo de la salida de fuerzas de Afganistán (Arteaga, 2010).
El presidente Obama apoyó el cambio y anunció el 27 de marzo de 2009 una Estrategia para Afganistán y Pakistán que era una estrategia de contrainsurgencia avanzada, destinada a separar a la insurgencia afgana de la población civil, por lo que está pasó a ser el centro del enfrentamiento en lugar de la lucha contra los terroristas. El general McChrystal llegó con un equipo nuevo para aplicar la estrategia y comenzó a evaluar la situación y los recursos necesarios para aplicarla, aprovechando el despliegue de los 21.000 soldados recién enviados (4.000 de ellos para entrenar a las tropas afganas).
A partir de 2009, ISAF cambió de comandante y el general Stanley McChrystal se aplicó para llevar a cabo los programas de transformación y comenzó a tomar medidas desde el NTM-A para superar las bajas valoraciones de lo conseguido hasta entonces. En junio de 2009, el general McChrystal, jefe de las fuerzas estadounidenses, asumió el mando de ISAF y de la Operación Libertad Duradera. Enseguida comenzó a evaluar un plan para potenciar y acelerar las FSA. en el que participaron todas las instituciones implicadas y que se envió para su revisión en agosto de 2009 al Consejo Atlántico y a la Secretaría de Defensa.
En la reunión de ministros de Defensa de la OTAN en Bratislava, el 23 de octubre de 2009, el general McChrystal esbozó la estrategia a seguir y se aprobó el concepto de un plan de transición (ISAF Phase 4) destinado a traspasar las operaciones a manos afganas, quedando ISAF a un papel de apoyo. La cuarta fase debería haber venido tras concluirse la tercera de estabilización, pero se forzó el traspaso de liderazgo para permitirlo en aquellas zonas estabilizadas sin esperar a la estabilización total. Un mes después, y en su discurso de West Point, el presidente Obama confirmó el inicio de la transición para la que sería necesario un esfuerzo adicional militar, civil, así como el apoyo de Pakistán, para reforzar al gobierno afgano y que este pudiera ofrecer por sí mismo a sus ciudadanos cuanto antes los servicios que legitimaran y consolidaran su autoridad. La Administración Obama se movilizó para pedir al Congreso que aprobara 6,6 billones de dólares y presionó a sus aliados y a sus servicios para aportar más instructores. A partir de entonces, la disponibilidad de unas FSA capaces de asumir el relevo de las fuerzas internacionales se convirtió en el centro de gravedad para conseguir que julio de 2011 marcara el principio de una estrategia controlada de transición y no de una estrategia incontrolada de salida.[46]
En enero de 2010, la JCMB aprobó los nuevos objetivos de fuerza para el ENA y la PNA, 134.00 y 109.000 respectivamente para octubre de 2010 y de 171.600 y 134.000 para octubre de 2011. En la Conferencia de Londres de enero de 2010 se ratificaron esos objetivos, pero no se tomó en consideración la recomendación del general McChrystal para elevar hasta 400.000 miembros (240.000 ENA y 160.000 PNA) las FSA debido al escepticismo sobre la posibilidad de reclutar y sostener esa cantidad de fuerzas. En Londres también se acordó desarrollar un plan por fases, una transición provincia por provincia del control de las fuerzas de la coalición a las fuerzas de seguridad afganas empezando a finales de 2010 o principios de 2011.
La apuesta por las milicias
Una opción complementaria a las FSA sería el recurso a milicias locales. Estas, de un modo u otro, no han dejado de existir desde el principio bajo el control de señores de la guerra con la permisividad del gobierno afgano y financiada por EEUU como contrapartida a sus servicios de protección.[48] En Afganistán fracasó el intento de crear una fuerza auxiliar de policía en 2006 donde unos 11.000 jóvenes armados con instrucción ligera se hicieran cargo de la defensa de sus localidades.[49] Se disolvieron en 2008 tras la deserción con armas e instrucción de la tercera parte de esas fuerzas (ICG, 2008, p. 4), pero EEUU siguió sopesando su potencial a medida que progresaba la insurgencia. A finales de 2009, y en colaboración con el Ministerio del Interior, pusieron en marcha un programa piloto para crear una fuerza de protección (Afghan Public Protection Force, AP3) en la provincia de Wardak para formar milicias con asistencia del ENA y recibiendo fondos (200 dólares mensuales) y armas del Ministerio del Interior para que colaboren en tareas contrainsurgentes con las FSA (fase hold), protejan infraestructuras críticas y la ejecución de programas de reconstrucción y desarrollo o eliminen trampas explosivas en beneficio de sus comunidades o de las circundantes.[50] A principios de 2010, y tras el relevo de McChrystal por Petraeus, se relanzaron algunas iniciativas para generar capacidades locales de autoprotección (Local Defence Initiative, LDI) que complementaran las del AP3 para suplir la falta de presencia militar o policial en zonas afganas puntuales.
Las Fuerzas de Seguridad Afganas: descripción y valoración de cara al relevo
La valoración oficial de los progresos en las FSA ha seguido los criterios establecidos en 2005 por el sistema de indexación basado en las capacidades alcanzadas (capability Milestone, CM). Pero una unidad calificada como CM1 siempre tendrá más capacidad que una CM2 pero no revela si puede llevar a cabo operaciones independientes ni cuánto tiempo podrá mantener esa calificación. Este sistema ha recibido críticas externas porque frente a los indicadores cuantitativos: reclutamiento, abandono, equipamiento, operatividad y otros tangibles se han postergado los intangibles como la competencia, corrupción, liderazgo, la falta de oficiales y suboficiales, las altas tasas de abandono, bajas y cambios de destino, la baja calidad de las instalaciones o la corrupción y el consumo de drogas.
Las fuerzas de seguridad afganas en sus números
El reclutamiento para el Ejército afgano ha superado los objetivos marcados entre octubre de 2009 y marzo de 2010 y a lo largo de mucho meses ha reclutado a más gente de la que podía formar. Según datos de ISAF, a junio de 2010, el Ejército afgano dispone de unos 120.000 soldados, en cinco cuerpos de Ejército y una División en la capital, Kabul. Cada Cuerpo tiene entre dos y cuatro Brigadas y estas, a su vez, disponen de cuatro o cinco batallones (kandaks) de los que hay alrededor de 109. Los kandaks consisten en tres o cuatro compañías de hasta 658 soldados y cada mando Regional de ISAF alberga al menos un command kandak (actualmente están desplegados siete de los nueve posibles). Menos conocida, la Fuerza Aérea Afgana cuenta a junio de 2010 con 2.876 miembros (de los cuales unos 400 son pilotos), 34 helicópteros y 12 aviones.
La escasez de equipos es uno de los principales problemas del ENA. La falta de garantías en el destino final del equipo y las dificultades para asimilar su mantenimiento explican, además del coste, la renuencia de ISAF a dotar de equipo occidental sofisticado a las FSA.
El aumento del salario medio a unos 165 dólares mensuales, pudiendo llegar a 240 en algunos destinos, favorece el reclutamiento militar y la permanencia en el ENA, aunque es una cifra inferior a la que se ofrece en la seguridad privada[57] o en la insurgencia, pero no basta para garantizar la permanencia en la carrera profesional. En 2010 prorrogaron su compromiso el 57% de los oficiales y el 63% de los suboficiales, mientras que la tasa de abandono fue del 9% (CIGI, 2010, p. 5). La formación cualitativa de los soldados es complicada debido a su escaso grado de formación profesional y personal (según Caldwell, sólo el 14% de los reclutas militares saben leer y escribir).
Las fuerzas afganas, cuando han llevado a cabo operaciones con fuerzas internacionales, ha sufrido más bajas que las tropas aliadas. Entre enero de 2007 y octubre de 2008, las fuerzas internacionales sufrieron 464 bajas en acción, mientras que el ENA perdió 505 y la PNA 1.215.
Las fuerzas armadas afganas en su percepción social.
A la mejora de la percepción ha contribuido la redistribución étnica y aunque no se ha logrado el equilibrio ideal, la composición étnica del ENA es prácticamente la misma que la de la población afgana,[60] con lo que no se justifican las críticas pastunes a la supremacía tayiko aunque los tayikos están representados entre los mandos por encima de su peso demográfico y hazaras y uzbecos por debajo.
El fracaso policial frenó el avance del Estado de Derecho aunque a ello contribuyeron los fracasos judicial, penitenciario y legislativo (Wilder, 2007, pp. 49-50; y UNDP, 2007, pp. 8 y 18) y, como resultado, se deterioró la valoración social de la policía, una policía que se consideraba una fuente de inseguridad, corrupción e incompetencia.
Acostumbrados a buscarse la vida a costa de las poblaciones a las que tienen que proteger, el incremento de las pagas y la mejora de los equipos no ha podido mejorar la percepción policial para satisfacción de la propaganda insurgente.
Las fuerzas de seguridad afganas en su valoración operativa
De un total de 35 unidades (21 kandaks, dos cuerpos de ejército, seis cuarteles generales de brigada y seis unidades de apoyo) son capaces de actuar a nivel batallón sin ayuda internacional (CM1), 48 pueden liderar operaciones con apoyo de ISAF (CM2) y 42 pueden participar en operaciones con ISAF (CM3),[62] pero la revisión del sistema de evolución CM por el CUAT pone en cuarentena las valoraciones mencionadas y, en líneas generales, los análisis externos tienden a cuestionar que las FSA estén dispuestas para asumir el proceso de transición a partir de 2011. El ENA carece de multiplicadores críticos como ISR, CAS, logística y competencia ministerial (CRS, 2010, p. 41) para sacar el máximo partido a la instrucción individual de sus infantes, que mejora progresivamente (el 97% de los reclutas ha pasado las calificaciones de tiro en 2010 frente al 35% de media anterior).
Si se van a enfrentar a la insurgencia siguiendo la doctrina del shape, clear, hold y build, parece que las FSA están más capacitadas para las dos últimas funciones que para las primeras, especialmente en zonas donde la insurgencia disponga de fuerte implantación.
La idiosincrasia afgana hace que sus mandos prefieran combatir sólo que junto a otras unidades (partnering) y ya que en el adiestramiento de sus unidades se ha hecho más hincapié en los aspectos de combate durante el adiestramiento que en los aspectos de mando y control, logística o sanidad, entre otros. Como resultado, su natural capacidad para el combate se ve perjudicada por la falta de voluntad y hábito para planear, ejecutar y sostener operaciones complicadas (sobre el planeamiento pesan las sospechas de que se filtren a la insurgencia las acciones previstas). La idiosincrasia afgana también dificulta la disciplina y la rendición de cuentas.
Conclusiones para un relevo.
Cuando a finales de 2009, el presidente Obama fijó la fecha para el inicio de salida en julio de 2011 no se habían cumplido ninguno de los objetivos estratégicos de la intervención internacional en materia de seguridad, gobernanza y desarrollo, ni se habían conseguido los objetivos fijados en la de la estrategia de seguridad aplicada hasta entonces.
Los objetivos de fuerza previstos para las FSA no son sostenibles por razones fiscales y (pasar de 170.000 a 240.000 soldados costaría 3,5 billones anuales a los que habría que unir 2,2 de mantenimiento) el comienzo de la retirada puede aumentar el incumplimiento actual de desembolsos previstos. No hay garantías de que las FSA controlen los inventarios del material que reciben y su destino último. Tampoco está garantizada la sostenibilidad de los niveles de fuerzas alcanzados porque el reclutamiento empieza a encontrar menos voluntarios y de peor calidad y los abandonos por distintas razones siguen en tasas demasiado altas (del 25% para el ENA y del 17% para la PNA, mostrando que para mantener los objetivos de fuerza previstos se tendrían que reclutar unos 100.000 reclutas anuales según Cordesman –2010, p. 13–), lo que afecta a la operatividad y a la moral de las unidades.
Junto a los criterios tangibles mencionados, existen otros criterios de difícil cuantificación de cara al relevo. Hasta ahora, los indicadores empleados no se han preocupado de evaluar los factores estructurales que inciden en la eficacia de las FSA como la división de la cadena de mando, la falta de disciplina, su afinidad con la insurgencia, la tasas de abandono, su motivación o sus expectativas profesionales. Las FSA no cuentan con suficiente capacidad de mando y control a los niveles superiores, ni con multiplicadores (enablers) que potencien sus capacidades de combate, ni con mecanismos para integrar sus capacidades militares y civiles para desarrollar tareas de contrainsurgencia (shape, clear, hold, build).
El avance de la insurgencia en zonas declaradas seguras, el estancamiento de la contrainsurgencia en zonas inseguras, el desmoronamiento del gobierno de Karzai o su alianza con grupos talibán radicales, la división interna de las FSA, la persistencia de las altas tasas de abandono, el abandono de territorio a manos de la insurgencia para convertirse en santuarios, entre otros “cisnes negros”, podrían aumentar la presión y el desorden en el relevo.
A mediados de 2010, las FSA no están listan para el relevo. De mantenerse el esfuerzo y el ritmo actual, su capacidad para relevar a las tropas internacionales podría madurar en los próximos años de forma progresiva, pero la maduración depende de muchas condiciones que escapan al control militar.
Volver a pelear la última guerra: Afganistán y el patrón de Vietnam.
Como los Jefes del Estado Mayor Conjunto advirtieron al Secretario de Estado John Foster Dulles en 1954, “Se necesitan gobiernos fuertes y estables para poder crear ejércitos fuertes.” Vietnam, al igual que Afganistán, carecía de ambos.
El Pentágono continúa presentando la cifra (verdadera, pero irrelevante) de 90.000 soldados del ANA que han sido “adiestrados y equipados” desde mayo de 2002, sin mencionar que, tal vez, sólo están presentes 32.000 soldados de combate para servicio en la actualidad.
Detrás de la ilusión, el índice anual de deserción “oficial” cayó de su cumbre del 30% en 2005 a “sólo” 10%, pero la definición de “ausente sin licencia” oculta gran parte de los casos de deserción. La tasa de re-alistamiento es inferior a 50% y, con los contratos de cinco años, otro 12% de la fuerza abandonan la fuerza cada año. Con las bajas, enfermedades, etcétera, un cuarto del ANA se desvanece anualmente. El Ejército de EUA sabe que el ANA nunca podrá sobrepasar 100.000 efectivos, el doble de su total actual, porque antes de que acontezca esto, el aumento anual será igual a las pérdidas anuales. Las proyecciones de una fuerza de 134.000 soldados en 2010 ó un ANA de 240.000 en el futuro son absurdas. Desde mayo de 2002, la tasa de cumplimiento de instructores integrados en el ANA es aproximadamente 50% de los requisitos identificados, y la mayoría hizo uso de las especialidades de no combate. Al Ejército de EUA le gusta anunciar las operaciones en las cuales el ANA “asumió la vanguardia”, nuevamente pasando por alto mencionar que casi todas estas operaciones se realizaron en las áreas del norte de Afganistán, donde había poco combate, y que casi no ha habido ninguna operación en el sur, donde ha ocurrido el combate intenso.
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